組織的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，好比是做容器。我們總是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出來(lái)的”。一群做事的人，就是一個(gè)容器，有了這個(gè)容器，才裝得下事
領(lǐng)導(dǎo)力就好像愛(ài)情，人人都知道它的存在，卻很難有人說(shuō)清楚它究竟是什么。
無(wú)論是在學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界，對(duì)這一最最基礎(chǔ)的問(wèn)題似乎還沒(méi)有形成一致的見(jiàn)解。對(duì)于任何一個(gè)組織中的人，如果問(wèn)他什么是好的領(lǐng)導(dǎo)，他一定會(huì)說(shuō)出幾條，而每個(gè)人所說(shuō)的又千差萬(wàn)別。學(xué)者們運(yùn)用了各種研究方法和分析工具，也得到了各不相同的結(jié)論，就好像盲人摸象，都是，又都不是。
看來(lái)，也許確如領(lǐng)導(dǎo)理論大師沃倫·本尼斯所說(shuō)，“領(lǐng)導(dǎo)力就像美，它難以定義，但當(dāng)你看到時(shí)，你就會(huì)知道。”
如果抽取其共性特征的話，無(wú)論是理論還是實(shí)踐層面，在領(lǐng)導(dǎo)力這一概念中都有兩個(gè)核心元素：一是在對(duì)未來(lái)形成準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上把握組織發(fā)展方向；二是凝聚并激勵(lì)組織成員，推動(dòng)組織向著這一方向前進(jìn)。盡管這還不能形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x，但這兩個(gè)核心元素已經(jīng)可以支撐企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的應(yīng)用了。
當(dāng)今世界充滿了變化和不確定性，成長(zhǎng)中的企業(yè)努力探索發(fā)展之路、突破成長(zhǎng)瓶頸；已成功的企業(yè)積極尋求創(chuàng)新和變革、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。無(wú)論是為了突破成長(zhǎng)瓶頸，抑或是為了尋求基業(yè)長(zhǎng)青，“領(lǐng)導(dǎo)力”都是被這些企業(yè)視為成長(zhǎng)、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。
彼得·圣吉常說(shuō)，組織的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，是做容器。我們總是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出來(lái)的”。一群做事的人，就是一個(gè)容器，有了這個(gè)容器，才裝得下事。
如果從組織的角度審視領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有著很多的挑戰(zhàn)：
——隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，單靠直線職能制地組織結(jié)構(gòu)和層級(jí)形式下的命令，已經(jīng)很難最大程度地協(xié)調(diào)資源，相互配合來(lái)很好地完成任務(wù)，執(zhí)行力在明顯下降，那么組織如何變革？
——隨著人類文明的進(jìn)步，人的基本素養(yǎng)的提高，馬斯洛所說(shuō)的人的五大需求的逐層提高，越來(lái)越多的人們對(duì)單純命令已很難買賬。他們會(huì)根據(jù)自己的判斷和感情作出是否執(zhí)行的選擇。那么，領(lǐng)導(dǎo)方式如何轉(zhuǎn)變？
——隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和普及，信息越來(lái)越豐富，表達(dá)越來(lái)越容易，比較越來(lái)越充分，選擇越來(lái)越多，如果還靠傳統(tǒng)的監(jiān)督、命令、控制的管理手段，就可能捉襟見(jiàn)肘，甚至失效。領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)對(duì)話的過(guò)程而不是唱獨(dú)角戲。那么，管理溝通怎樣進(jìn)行？
——隨著全球一體化，企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)里的人員有了不同的面孔，機(jī)制的成本在增大，甚至已經(jīng)不是萬(wàn)能的了(沒(méi)有機(jī)制是萬(wàn)萬(wàn)不能的)，那么，如何回到更柔性的人本管理的理念和方法中尋找答案？
——領(lǐng)導(dǎo)力不是少數(shù)人的特權(quán)也不是天生的，而是人人都可學(xué)到和做到的，那么怎樣讓下屬和員工具備領(lǐng)導(dǎo)力？
——領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)凝神傾聽(tīng)來(lái)找到或激發(fā)共同愿景，而不是宣揚(yáng)他們個(gè)人的世界觀。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何用對(duì)愿景追求的熱情來(lái)點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的激情？
